小寶貝妮妮~成長日記

台灣樂金顯示科技人力資源部資深處長張虹慧分析地指出，LGD積極營造「重視每個員工，讓所有人都想努力工作的氛圍」。要達到這目的，唯有建構完善的績效管理，所以，從業務部到一般行政部門，需達到多少的業績、要完成多少的計畫，都須設定明確且具體的關鍵績效指標(KPI)。而且從年初設定目標到年底回顧，每一季中一定會再安排面談，每個部門都會透過月會、週會的方式讓員工清楚目標，建立起主管與員工共同遵循的準則。因此，怎麼樣讓員工跟主管一開始就能訂出高品質的目標，絕對是影響績效面談過程的關鍵因素。

視為伙伴正向鼓勵

張虹慧指出，常態性的員工績效考核是持續進行的，整體性的績效評估則是以年度為單位來進行審核的，整體性的績效評估包含下列目標：1.幫助了解員工潛能，以作為往後晉升與發展的決策依據。2.告知員工的優缺點，以及對他的工作期許。3.藉由面對面的討論，建立並加強主管與部屬之間的關係。4.作為年度加薪的參考。

但她殷切地表示，從HR角度來看，績效面談最害怕的是員工與主管的認知有落差，好比說員工認為自己為公司盡心盡力，然而，從主管的角度上可能覺得言過其實。而這種情形通常發生在資深員工的身上，所以當主管做四項評估時，前二項就是覺得員工哪做的很好，用實例來正面鼓勵這樣員工才會真正感動。

但實務上，每個高階主管的部屬也許多達十幾個人，當每個員工要花上30分鐘來進行績效面談時主管常覺得會花很多時間時，人資常會跟主管們軟性溝通說到：「如果員工為你賣命了３百多天，難道他不值得你關注30分鐘好好跟他談嗎？」這時，主管們都會體認到績效面談的重要性。

審慎看待員工自評

張虹慧解釋LGD內部績效面談評估程序，在績效面談前主管的部分包括：

1.主管應於閱讀員工之自我評核前，先對該員工完成績效評估之初評。對於特高或特低分的部分，應列舉實例檢驗該項評等。2.請員工於開會一週前，填寫自我評核。此自我評核須在主管讓員工看主管的初評前完成。主管在閱讀員工之自我評核後，如有適當授權主管可修改對該員工之績效評估。3.將完成績效評估表送與事業部門主管，以進行增修與簽核之作業，此項當主管與部屬對評估項目有歧見有時尤為重要。4.經事業部主管簽核後，應將評核表送與員工閱讀，此項作業應於面談前數日完成。5.至少要計畫有30分鐘以上、不中斷的面談時間，期間不應接電話、主管應事先預定會議室。6.會議前主管應閱讀員工之自我評核，並完成４要點訊息(4 key messages)包括：２項可保持和加強的優點；１項立即該改善的問題；１項明年度要發展的部分。7.在會議準備期間，若員工有特別敏感的紀律問題，主管可請求HR代表來協助。

重視個人也強調團隊

張虹慧指出，績效面談不是只有主管的部分，其實員工也是很重要的環節，所以LGD在發展績效評估系統上針對主管與員工每一年都提供訓練的課程，很清楚的告訴主管有哪些程序需要去做準備，公司績效管理的哲學、評估系統的特殊性；面談目標的前置作業要準備哪些團隊訊息要去傳遞，當員工有所反應時，主管該用什麼態度去傾聽與回應，萬一員工還有疑慮與不認同的狀況時，主管可以另外尋求協助的管道。雖然是以線上系統來操作，即使線上系統完成績效考核後，員工還是有權利可以提出意見，公司高層與人力資源部也都參與其中，所以LGD在溝通面、訓練面、系統面都有完整的設計，以確保對員工有一個完整合理的績效評估。

在LGD績效面談的訓練上，張虹慧指出，一般員工為半天，主管階層則為一天。第一個是讓員工了解績效面談的流程、評估項目有哪些、注意到如何被評估後，才能知道如何進行績效面談。舉例而言：員工的績效評估50％來自於員工本身的工作成果，另外50％取決於在團體裡的行為，這樣才是一個整體性的績效評估。張虹慧認為要真正做好一個績效面談，主要來自於目標設定，最高與最低的目標要求。好比就以人力資源部來說，今年希望每個員工訓練平均至少要50個小時，最低是15個小時，最多為120個小時，當員工達成不同高低標準時，關鍵績效指標(KPI)在主管面談前的前置準備期就有一致數據可提供實際評估，員工也可以在自評中提出實際的例子來說明績效，透過事實數據這樣就比較不會有績效落差的認知。

績效面談不是當應聲蟲

此外，LGD也特別訓練主管在績效面談會議上的溝通技巧，包括：1.一開始要說明這會議的重要性，可以用下列的句子當開場白：「我期待這個面談…」、「我覺得這個面談對我們彼此很有幫助…」、「我為這個面談留了45 分鐘不被干擾的時間 ...」、「這個面談是我們公司的年度大事之一」。

2.開啟一個議題，並專注於其上。舉例說：「我想這樣進行這個面談吧！首先請你告訴我你覺得自己去一年來的工作績效如何？你哪部分做得很好？哪部分可以做得更多？然後我會告訴你我對你的績效評估，接著我們從雙方都同意的項目開始，然後討論到我們看法不同的地方和我的理由，之後我也想聽聽你的看法。我們會先說到考核結果，然後說到工作技能和績效評估的其他部分，最後我會說到我對你的評等和評等的過程。好囉！那現在我們就從你覺得你自己去一年來的工作績效如何？開始來聊起吧！...」

她以實務經驗指出，有一種面談情況是主管和員工看法不同處，這時，主管要很清楚認知，面談的目的不是為了讓員工同意自己的看法，而是要他「知道」自己的看法。贊同處對部屬贊同的反應致謝並舉例，不贊同處由最高分說到最低分處，更多的例子並主動聆聽。

但如果遇到員工的防禦心很強，主管也勿與之爭論，取而代之的請對員工舉出處理類似難題時的正面方法，然後要求該員工以你建議的反應來取代他原本無效率的行為。再來是重點總結 (4 KEY MESSAGES)：問問是否有其他問題、說說鼓勵的話，像是「對於你能把原本做好的工作做得更好」、「和我們剛剛討論過的事項之改善的能力，我有信心！」要求面談的員工，作面談備忘錄以總結討論過的事項以及擬定計畫來說明如何達成既定的目標。最後的文書作業：會議最後員工要簽署一份績效評估認同書，此認同書需是最後有效的版本印出為紙本，主管和部屬都需簽名。

張虹慧指出，主管績效面談後才是HR工作展開，各別的HR負責此年度活動，包括：1.提醒員工填寫績效評估表，並啟動此評估作業。2.收集完成的表單。3.紀錄員工的評等。4.將績效評估表歸檔於個別員工的個人資料中。5.對管理上的注意事項與後續跟催的事項，作出報告。6.提供準則和解決紛爭。

卸下心防尋求新發展

績效面談後決定等地，面對評比等級為C或D的員工，LG的主管會協助部屬擬定工作改善計畫，主要是年度績效評估的後續動作，針對他們的不適任處予以適當的溝通。並藉由提出特定的行動計畫，以作為績效改進的矯正方法。目標是確保可以愉快地進行績效考核、導入到全公司，並且考核動作能正確的被執行。程序上，各別的HR應該確保相關的主管，針對評比等級為C或D的員工，準備並遞交一份績效改進計畫給HR部門，作為存檔及後續跟催的動作。

如何完成績效改進計畫，這個績效改進計畫的表格範例是由HR部門提供。

表格的用意是提供給各主管一個簡單而又系統化的處理方式，來準備績效改進計畫：內容包括：改進項目、預期結果、計畫之改進活動、考核日、考核結果等，並由主管績效不彰的員工進行面談溝通：溝通的要項包括：

1.討論需要改善的區塊。2.詳盡闡述所需的改進活動，員工對其他的或替代的改進活動方案的意見和回饋，也當被主管考量。3. 解釋預期應達到的績效成果與評量標準。4.讓當事的員工了解此績效改進計畫書，並簽名以表示本計畫書已經通過討論，並被明白告知。

至於，後續跟催，則由各部經理在評估期末，應與需改善員工進行會議，以評估進展與原先預期結果的差異，並將結果紀錄於績效改進計畫裡的考核結果欄位上。若沒有改善或是改善幅度過小，直屬主管必須立即呈報事業部主管，事業部主管可尋求HR，以獲得進一步行動的適當建議。

最後，張虹慧以多年實務經驗結論地說道。「放下身段、開放的心胸，讓員工感受到的是事業夥伴的關係，績效評估的目的是為了員工更好更有發展，評比出來的分數不是絕對的。而是在員工一整年的努力過程他遇到什麼樣的困難，主管觀察到什麼然後給予資源。透過主管的協助來發現自我的過程、未來發展，這才是績效面談的重點。」